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人才可持续发展

 


负责任的商业行为在市场竞争中发挥着至关重要的作用,投资必须成为一种可持续行为,不仅提供商业价值,还应产生人员、社会、环境和发展方面的效应。“可持续商业行为”是PPG持续屹立的重要保障,这一观点早在130年前就已深深扎根于PPG的企业文化和发展战略之中,追求人员和组织的可持续发展则是“可持续商业行为”的重要内容。全球商业环境瞬息万变,复杂的竞争态势带来的新挑战与机遇,这家百年老店的人才“可持续商业行为”发生了哪些变化?且听PPG亚太区人力资源总监 Tony Hartman先生一一道来。

《人力资本管理》:人才是道琼斯可持续发展指数的指标之一,PPG对于人才的可持续发展有怎样的计划和目标? 

Tony Hartman
我们在了解一个地区对人才的具体需要时,首先要针对该地区制定劳动力或工作团队规划,即分析该地区的商业环境如何、处于增长期还是衰退期等等。然后再根据实际环境分析并确定我们所需要人才的特质。随后,我们要做出决定,是对已有的人才进行培训,还是向外招聘人才。根据职位的不同,我们有非常完整的对应的流程来招募各种不同能力的人来填补空缺。在此基础上,我们还非常注重发挥个人的潜力。我们会为每个人量身制定他的职业发展规划,帮助他在我们企业更好地发展。

一般而言,在管理人才的时候,首先要先确定人才的具体素质、技能方面需求,然后依此开展一系列的培训项目,最终这些项目向国家的各个地方进行推广。

在地区层面上,我们人才的培训或者人力资源的管理项目是三个部分组成:自我管理、员工管理以及领导力。比如说在中国,我们就推出了领导力系项目。首先,帮助我们的员工进行自我管理;其次,针对管理者,帮助打造其应该所具备的一些管理能力;再次,帮助其发展成为一个更好的领导者。另外,我们也有非常好的职业管理规划。我们会在整个亚太地区挑选合适的人才,把他们从亚太地区的不同国家集合在一起,让他们一起培训与合作,让他们解决亚太地区发展当中面临的实际问题。这是我们在亚太地区的人才框架,它与PPG全球人力资源的管理框架是相关联的。

同理,在全球的层面上,我们也推出一些项目,并通过这些项目让我们的人才实现全球化。比如,我们有新兴人才项目,要在18个月的时间内从中国或者亚太其他地区挑选出一些合适的人才,让他们走出中国,走出亚太区,到PPG其他的地区去工作、锻炼。除此,我们也推出了很多项目,比如说大师领导力系列,还有以业绩或者结果为导向的领导力培训项目等等。

总结下来,PPG的人才管理分三个层次,像金字塔一样,在最底层是国家层面,中间是地区层面,而最高的是全球的层面。

《人力资本管理》:在人才的管理上,PPG亚太区所面临的挑战是什么?

Tony Hartman
首先,由于我们业务发展速度非常快,因此在一个地区如何加速现有人才的发展、做到人尽其才、让他们获得成功是我们所面临的最大挑战。比如,将美国、北美国家还有欧洲国家的人才基本情况与亚太地区的人才做一个基本比较的话,亚太地区的人才经验度要低一些,这本身并不是一件坏事。但是如何把他们放在一个合适的位置上,为他们的个人发展抓住更大的机会,这是我们所面临的一个内部挑战。

另外,从外部而言,亚太地区的人才竞争变得越来越激烈,人才流动频繁。相较之下,PPG亚太地区员工的流动率要高于其他地区。所以,如何在亚太市场上找到合适的人才并且留住人才是我们所面临的一个外部挑战。

《人力资本管理》:PPG在高速成长企业中的人才挑战要求企业必须对业务、客户需求进行及时的响应,请您从人力资源的政策或者您的角度来谈一下,对于响应速度的灵活性是怎么处理与平衡的?

Tony Hartman
首先,关于人力资源政策我们有个地方框架,我们会对各个地区进行薪酬、福利方面的市场调查。根据调查结果,我们有充分的自由度来制定该市场的奖金、福利还有薪酬方面的战略。由此,我们并不是把全球,或者说一个地区的整套做法或政策拿到某一个市场或者国家当中使用。而是根据市场、国家的具体情况,因地制宜地制定特别的政策,这样才能保证我们在每个市场的这个行业内有充分、灵活的人力资源政策,保持我们的竞争力。

第二,作为人力资源管理的专业人士,我们要保证在组织的设计阶段,就要与企业领导达成共识,不能让整个企业组织设计得过于复杂。因为如果企业的矩阵过多,就会令企业的效率变慢。因此,在整个组织的设计过程中,我们要保证它的清晰度以及决策过程中个人发挥的作用及责任,要设立非常明确的问责制。

PPG
有七个战略事业部,在亚太区14个国家和地区都有业务。我们要做到在各个战略业务部门,保证大家能够各司其职,设定一个明确的组织结构。

《人力资本管理》:人力资源部门的可持续发展离不开人力资源管理职能更加清晰和集约,目前很多企业内部会有三驾马车——COECentre of Excellence or Center of Expertise,即人力资源专业知识中心)、HRBPHR Business Partner,即人力资源业务合作伙伴)以及人力资源共享服务中心, PPG的人力资源的职能与架构是怎样的?

Tony Hartman
PPG和很多公司一样,你提到的三驾马车,有些我们已经完成了,有些还在进行中。比如说COE,里面包含几个方面:第一,除了有通才之外,我们还需要有专才——即专门的技术人才;第二,我们把学习和人才的发展相结合。同时,我们还要把人才的发展与工作团队的规划整合起来,把外部招聘和企业内部人员的培训和发展结合起来。

对于HRBP,这一部分已经完成了。我们有专门的HRBP能力模型,包括商业的敏锐度,运营的卓越性,沟通和影响力等八个元素。另外,我们要让所有的HRBP相关参与方都知道,这并不是一个过渡项目,作为合作伙伴,他们必须要了解人力资源的业务、有怎样的需求等等。

第三,关于共享服务,我们还在推行过程中,但是还没有完成。在未来18个月,我们将会完成过渡,营造共享服务的环境。

《人力资本管理》:企业的可持续发展离不开对人员的持续关注,并将可持续发展的理念根植于员工心中,在这方面,PPG是怎样做的?

Tony Hartman
根据PPG可持续发展的目标,我们一直非常注重员工的健康,包括我们的工厂、所有的技术人员等,我们对方方面面的员工健康都是非常重视。

所有企业,包括员工个人所面临的最大挑战就是如何平衡工作与生活。包括PPG亚太区总裁及我自己在内,都非常尊重员工的时间,非常尊重他们加入PPG后的努力的工作。但是从可持续发展的角度来讲,我们真诚地希望我们每一个员工都非常健康,我们为此组织了很多活动,包括鼓励员工加强锻炼,尽可能地通过提供时间和空间来组织这些活动,提高我们员工的健康水平。

企业要竞争,离不开员工的辛勤工作。在高速发展的企业中,员工效能的提升更是关键。当员工长时间持续工作时,工作生产率就会下降。因此,当这个员工努力工作一段时间以后,我们会给予充分的休息时间。

同时,我们还会鼓励我们的员工参与到节能环保的行动当中。在PPG,对于旧的电子设备,我们有专门的再循环、再利用政策。比如会捐给第三方的机构、或通过一些慈善性的项目分发给需要的人。

《人力资本管理》:领导者对于企业的可持续发展起着关键作用,您对卓越领导力怎么理解?不同地区对于领导者的领导力要求是否有差异?

Tony Hartman
我认为卓越领导力包含以下几点:第一,必须要有非常明确的愿景,或者说能够制定出启发人的、激励人的明确的愿景。第二,必须有洞察力,能够发现问题,并能够提出解决这些问题的方案。第三,倾听的能力,即在设定愿景、识别问题的过程中,倾听别人的观点,并且采纳别人的观点来制定解决方案。第四,敏锐的洞察力,这也是一位好的领导所具备的一个非常重要的特质,因为只有这样,才能找到问题的症结所在。

不同地区对于领导力的要求基本一致,但是不同的地区、不同的领域所遇到的挑战会各有差异。在成熟的市场,比如欧美,就要求领导人采取更加合作的态度。因为对他们而言,在已有的业务上降低成本,获得增长更为重要。但是在中国和日本,领导人需要更多以业务增长为导向,需要具备管理和计算风险,并且对未来进行投资的能力。但是对PPG而言,不论在哪个地区,在公司愿景、价值观以及合规的基础上,任何领导需要掌握的原则都是一样的,只是侧重点会有所不同。在成熟市场采取更多的是收获性的战略,而像中国这样的新兴市场采取更多的是增长战略。

不论是天生的、还是经验为主的领导者,两者之间没有优劣,重要的是一个出色的领导者必须要有能力提出高质量的问题。因为正确地提问也可以帮助领导者尽快了解现状,开展业务。以我个人为例,在2003年加入PPG以后,我一直负责亚太之外地区的人力资源事务,我对美国有非常丰富的经验,同时我也负责过PPG在南美的一些人力资源事务。当我刚被调配负责亚太区人力资源事务时,我对整个亚太地区的了解非常少。当时我做的就是对于这个地区不做任何的假设,而是完全采取提问的方式,比如提出关于人才的问题,以及人才所必须具备的素质等等。通过这种方式,我得以快速了解到PPG在亚太地区的人才需求及现状,也帮助我快速融入了新的工作环境。


关于PPG
PPG
工业公司的目标是继续保持其作为世界领先的涂料和特殊产品供应商的地位。凭借其在创新、可持续发展与色彩方面的领导地位,PPG以多种形式帮助来自工业、交通运输、消费品、建筑等领域及其售后市场的客户提升产品的外观。PPG工业公司始建于1883年,总部设在美国匹兹堡市,在全球近70多个国家设有生产基地及附属机构。2012年公司全球销售额152亿美金。PPG80年代末最早在中国进行投资的全球性化学品公司之一,在中国制造及销售十一大类产品,包括航空材料、汽车原厂涂料、工业涂料、包装涂料、建筑涂料、玻璃纤维、建筑玻璃、汽车修补漆、轻工业涂料、防护及船舶涂料及光学产品。PPG在天津、苏州、昆山、芜湖、张家港、淄博、广州等地共设有十四家工厂,在北京、上海、苏州、广州等地设有贸易公司、办事处、实验室及培训中心。

Tony Hartman
先生简介:
Tony Hartman
PPG亚太区人力资源总监。Hartman先生于20031月加入PPG,时任PPG美国俄亥俄州Crestline汽车玻璃加工厂人力资源总监。其后升任PPG维修用汽车玻璃业务部人力资源总监,之后则成为了PPG汽车玻璃与服务业务部的人力资源总监。2008年,PPG剥离汽车玻璃与服务业务部,Hartman先生成为了新兴的匹兹堡玻璃制品业务部人力资源总监,他创立了一个全新的人力资源部门来支持这个独立的业务部。20106月,Tony回到PPG,成为PPG美洲工业涂料部的人力资源总监。20121月,Tony被任命现任职位,长居上海,领导亚太区人力资源部门。加入PPG之前,Hartman先生曾经在J.M. Smucker、联合技术及通用电气公司中的人力资源部和运营部任职。Hartman先生拥有美国宾州州立大学的人力资源学士学位,以及美国阿什兰大学的工商管理硕士学位。

来源:HRoot

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